4. 实践分析工具.pdf

电子治理实践分析工具： 过程与方法 郑 磊 复旦大学 国际关系与公共事务学院 • Making Smart IT Choices: Understanding Value and Risk in Government IT Investments 做出明智的IT决策： 分析政府IT投资的价值与风险 SMART IT 工具  管理学分析工具：针对规划、决策、管理人员  系统、动态的分析方法  理性决策与利益博弈的结合  这么做和怎么做（鱼和渔）：不是解决方案，不是 唯一秘方，不是专家意见 如何做出明智的IT决策 选择一个 “好” 问题 了解问题的本质及其背景 • 确定你的项目或业务的目标 • 找出和评估利益相关者 • 分析需要解决的问题或工作流程 寻找和测试解决方案 • 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 开发和测试可供选择的方案 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 比较风险 • 比较成本及预期性能 • 做出并解释最终决策 以业务提案的 形式汇报结果 如何做出明智的IT决策 1. 与组织使命相关 2. 与信息紧密相关 3. 复杂问题 选择一个 “好” 问题 了解问题的本质及其背景 • 确定你的项目或业务的目标 • 找出和评估利益相关者 • 分析需要解决的问题或工作流程 寻找和测试解决方案 • 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 制定和测试可供选择的方案 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 比较风险 • 比较成本及预期性能 • 做出并解释最终决策 以业务提案的 形式汇报结果 分析工具 选择一个 “好” 问题 1.2 •定位图 •利益相关者分析 1.了解问题的本质及其背景 • 1.1 确定你的项目或业务的目标 • 1.2 找出和评估利益相关者 • 1.3 分析需要解决的问题或工作流程 1.3 •自我评估 •问题建模 •流程分析 2. 寻找和测试解决方案 • 2.1 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 2.2 制定和测试可供选择的方案 3. 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 3.1 比较风险 • 3.2 比较成本及预期性能 • 3.3 做出并解释最终决策 1.1 •愿景描绘 •期望与顾虑分析 •目标设定 •战略框架分析 以业务提案的 形式汇报结果 分析工具 选择一个 “好” 问题 2.1 • 最佳实践分析 • 技术知晓评估 • 标杆分析 • 环境扫阅 1.了解问题的本质及其背景 • 1.1 确定你的项目或业务的目标 • 1.2 找出和评估利益相关者 • 1.3 分析需要解决的问题或工作流程 2. 寻找和测试解决方案 • 2.1 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 2.2 制定和测试可供选择的方案 3. 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 3.1 比较风险 • 3.2 比较成本及预期性能 • 3.3 做出并解释最终决策 以业务提案的 形式汇报结果 2.2 • 解决方案模型 • MME方案选择 • 原形系统 选择一个 “好” 问题 分析工具 1.了解问题的本质及其背景 • 1.1 确定你的项目或业务的目标 • 1.2 找出和评估利益相关者 • 1.3 分析需要解决的问题或工作流程 3.1 • 风险分析 • 情景分析 • 预测 2. 寻找和测试解决方案 • 2.1 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 2.2 制定和测试可供选择的方案 3. 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 3.1 比较风险 • 3.2 比较成本及预期性能 • 3.3 做出并解释最终决策 以业务提案的 形式汇报结果 3.2 • 成本估算 • 成本收益 和成本绩效 3.3 • MAU 模型 • 排序方法 • SWOT 分析 分析工具简介 期望与顾虑分析（Hopes & Fears）  目标制定 (Objective Setting)  利益相关者分析(Stakeholder Analysis)  成本收益分析（Cost Benefit Analysis)  MAU多属性效用分析(Multi-Attributes Utility Analysis)  SWOT分析(SWOT Analysis)  1. 期望与顾虑分析 操作步骤  逐个征求成员意见和想法  期望与顾虑正反两方面  分簇归类  给予权重、分出轻重缓急 期望与顾虑分析的作用  对于目标、困难、和有利因素达成共识  交流看法、打破沟通坚冰  打预防针，避免挫折感相互了解参与人的背 景、经历、和知识结构  基于有限理性和垃圾桶模型 期望与顾虑分析的局限性  发言顾虑  个人压制  需要有经验的主持人  需要小规模的参会人数以形成互动 2. 明确目标 什么是目标制定？  对于项目的利益和目标进行明确界定，并达 成共识 为什么要制定目标  寻找共同语言，达成共识  为下一步的行动打下基础 操作步骤  所有小组成员按照预设表格写下其认为的目标  张贴、排列、解释、理解  讨论共同点和差异，及厘清含义  寻求和达成共识  确定目标 SMART 原则  Specific 具体的  Measurable 可衡量的  Attainable 可实现的  Relevant 相关的  Time-bound 有时限的 事先明确，避免之后的风险 目标应主要包含哪些内容？ To provide (who) at (when) with (what) that allows them to (action) so that (outcomes) 向谁_______在什么时间_________, 提供什么______，使他们能做什么_____, 从而达到什么结果_________ 目标的可行性 与 轻重缓急 可行性 与 轻重缓急  在所有的项目目标中： 哪些是最可行的?  哪些是最重要的?  操作步骤  考虑不同视角的服务目标，并决定其可行性 （高中低）与轻重缓急（高中低）  将其置于矩阵上 SO1  每个人成员单独选出其认为应重点关注的目标 矩阵分析 可行性 高 重要性 高 中 低 中 低 目标制定方法的局限性  过早过快达成一致  语言含糊  想当然地认为每个人都知道目标的确切含义 分析工具 选择一个 “好” 问题 1.1 •愿景描绘 •期望与顾虑分析 •明确目标 •战略框架分析 1.了解问题的本质及其背景 1.2 •定位图 •利益相关者分析 • 1.1 确定你的项目或业务的目标 • 1.2 找出和评估利益相关者 • 1.3 分析需要解决的问题或工作流程 1.3 •自我评估 •问题模式 •流程分析 2. 寻找和测试解决方案 • 2.1 寻找最佳及现有的实践经验, 工具与技能 • 2.2 开发和测试可供选择的方案 3. 评估可供选择的方案并作出明智的决策 • 3.1 比较风险 • 3.2 比较成本及预期性能 • 3.3 做出并解释最终决策 以业务提案的 形式汇报结果 3. 利益相关者分析 什么是利益相关者分析  对一个项目及其主要相关人之间的关系进行结构 化分析 什么是利益相关者 利益相关者是指任何可能正面或负面、直接或间 接影响（或被影响）一个组织实现其目标的集体 或个人 寻找利益相关者 所有可能受到项目影响正面和负面影响的用户  受到项目影响的特殊利益团体  项目的倡导者  项目的直接服务对象  项目的间接服务对象  将受到项目影响组织或政府部门  项目的中间人  利益相关者分析 利益相关者 （部门或个人） 利益描述 可分别对项目、子项目、功能进行分析 正面影响？ 负面影响？ 利益相关者分析的作用  了解一个组织和项目的内外部环境  分析利益相关者之间的差异  明确一个项目可能产生的结果  估计利益相关者可能产生的影响  将利益相关者与项目结果挂钩  对不同利益相关者采取不同对策 什么是利益相关者定位图  对利益相关者根据不同维度进行分类  分析人员、团体、与相关问题之间的关系 支持度与权力（影响力） 次要反对者 最少的努力 高 权力/影响力 重要反对者： 保持满意 重要支持者： 主要利益相关者 次要支持者 提供信息 低 反对 支持度 支持 支持度与资源 影响力/权力 支持度 低 高 高 重要反对者： 保持满意 重要支持者： 主要利益相关者 低 次要反对者 最少的努力 次要支持者 提供信息 利益相关者分析定位图的作用  预判可能产生的影响  讨论和交流问题  可自由选择不同维度 使用注意事项  某类利益相关者可能具有多重身份，应区分开  当出现不同意见或“中立”时，可能需要进一 步细分利益相关人 利益相关者分析的局限性 过于简化关系：静态，个体  动态变化  联合的力量  基于数据的客观事实，还是主观预判？  假设的，各人判断不同  参与人的代表性  4. 成本收益分析 成本收益分析 政治效益 社会效益 办公费用 项目收益 培训费用 运维费用 开发费用 人员工资 IT基础设施 成本 收益 成本利益分析的作用  决定一件事是否值得做  了解项目的价值诉求  可用于比较不同方案  可用于评估项目 要点  成本与收益共存  利益的层次：个人、部门、政府和公众利益  利益的取舍和权衡由所处位置决定  部门视角：成本多在个人和部门，利益多在 政府和公众  自下而上的公众倒逼和自上而下的协调  利益表达与保障  短期利益与长期利益  制度建设: 互利共赢还是互害共损 局限性  有些收益难于量化  重要的难于量化，容易量化的又可能不是最重要的  中长期利益的权衡 解决方法：  加减法、排序、给予权重  反向估算法  中长期分析 5. MAU多属性效用分析 (MultiAttributes Utility Analysis) MAU分析的作用 （Multi-Attribute Utility)  对多个选项进行取舍的方法  厘清评估指标的性质和重要性  进行复杂的比较 操作步骤  找出评估指标  排序  给予权重  依据指标对各个方案进行评估  找出最适合方案 MAU分析的局限性  需要集体达成共识  项目组人员的选择 MAU模型举例 权重 指标 方案1 方案2 方案3 方案4 80 0.19 数据质量 1 7 3 6 10 0.02 成本 3 1 6 7 60 0.14 时间 5 2 7 2 100 0.24 政策需求 1 6 4 7 20 0.05 管理 5 3 7 1 70 0.17 保密 1 2 5 7 32 0.08 可持续性 6 1 7 2 50 0.12 灵活性 7 1 6 2 422 1.00 2.90 3.73 5.06 4.84 6. SWOT分析 什么是SWOT分析？  内外部  正反两方面  强项（Strength） 弱点（Weakness）、 机遇（Opportunity） 威胁（Treats）  综合分析和检验内外环境 内部 外部 Opportunities 强项 Strengths 威胁 Threats 劣势 Weaknesses 不利 有利 机遇 战略  每一项排出轻重缓急，然后制定相应战略： 如何善用每个优势？ How can we Use each Strength?  如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness?  如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity?  如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat?  SWOT分析的作用  测试可行性  决定行动方法  表达不同观点  进一步规划和实施的基础 SWOT分析的局限性  信息的质量和数量  未来是不可能被完全精确预测的  需要参会人目标相同  在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行 SWOT分析  将SWOT分析当做可行的策略 决策分析工具的作用  集体决策，集思广益  避免思维盲点，提升决策质量  全局思考、系统思维  提前发现和管理风险  直观清晰  澄清分歧，达成共识  可灵活用于分析各类问题 分析工具使用情境 方法 使用情境 期望与顾虑分析 寻找初步方向、发现困难 目标制定 明确界定目标及其收益 利益相关者分析 寻找和分利益相关者与内外部环境 成本收益分析 比较或评估方案（单维度） MAU多属性效用分析 比较或考评方案（多维度） SWOT分析 分析内外部正负面环境，作为制定战略的依据 工具选择  每一种方法都有其适用性情境与局限性  可互相替代，不必全套使用  根据项目特点、参与人数与特点，因地因时制 宜 使用要点  鼓励集思广益、积极互动  平等参与、尊重少数  尊重多样性与个性  注重程序、遵守规则  澄清问题、管理冲突  客观中立的主持人，避免压制观点  时间和人数限制  是渔，非鱼  动态循环分析  本土化和适用性